在新药研发成本居高不下、创新乏力、药物开发模式效率低下的现实面前，新药合作开发在全球制药界中的重要性日趋明显。借助多方力量研发新药，节省新药开发成本，提高新药开发速度和效率，多方共同承担风险，对于已经具有一定新药研发能力和计划的制药企业而言，无疑是一种值得尝试的做法。

　　在国内招标制度等政策的裹挟和激烈的市场竞争之下，仿制药企业的处境显得愈发窘迫，市场环境的变化将其推向了创新研发的十字路口。而巨大的投入和风险让创新能力薄弱的国内企业积极选择与跨国企业合作这条“捷径”。随着辉瑞、礼来、默沙东等跨国制药巨头纷纷将研发中心搬至中国，国内外合作研发模式渐入佳境，并开始出现一些新的趋势。

　　联盟演义：

　　实现资源的纵向整合

　　随着新药的研发难度越来越大，新药审批法规越来越规范，审批程序也越来越严格，加上专业化程度的提高、研发成本的上升，新药的研发链条构成了一个规模越来越大的系统工程。仅仅依靠一个单位独立承担和完成变得不再容易，这使得越来越多的制药企业开始放弃传统的“闭门造车”式的研发模式。为了节省开支、提高成功率，越来越多的制药企业开始将新药研发战略联盟作为缩短研发周期、实现快速上市的有效途径。

　　2007年，礼来与和记黄埔医药缔结合作研发联盟，双方将共同开发癌症及炎症疾病中的多个靶点。礼来向和黄医药支付签约金、每年的研发经费以及每个项目最高2900万美元的里程金；而和黄医药则获得合作产生的全球销售收入的提成。

　　类似中外药企结成的联盟不在少数，比如先声与百时美施贵宝（BMS）。国内企业以及科研机构之间的结成的联盟在近年来也遍地开花。不过，发达国家的研发联盟是以跨国企业为主体的，而国内的研发联盟除企业与科研机构外，往往还有政府的参与。

　　在建国后的很长时间里，新药研发的主体都是研究院、高校等科研机构，它们拥有着软硬件和人才的优势，企业方面往往短期内无法匹敌。在“企业-科研机构-政府”三位一体的结构中，政府也扮演了重要角色：除了提供一些软硬件资源、包括税收和金融在内的各种鼓励政策和机制外，往往还要扮演仲裁员和协调人的角色。

　　研发战略联盟的组建，可通过受法律保护的契约关系整合有限的企业和政府资源，缓解创新性研发的资金压力，弥补单一机构在科技、资本、人才、知识等关键领域的先天不足。联盟机制有助于实现资源的纵向整合，有效提升技术开发能力和新技术转化能力。同时，研发联盟能够共同规避创新性开发的风险，迅速获得与发达的国际开发体系进行直接竞争的战略地位。在研发联盟的平台上，可通过建立多个以产业化技术开发项目为基础的子平台，在联盟内部优化机制并合理分配联盟各成员的利益。资源的纵向整合以及子平台的建立，有助于在实施战略上实现长线与短线产业化开发的有机结合，在运行策略上实现短线与实用性产业化项目相结合的目的。

　　另一值得注意的现象是，CRO“抱团打天下”的趋势愈加明显，亦为助解新药研发困局。日前，润东医药、日韩台等四地联合组建了亚太临床试验联盟（A-PACT）。

　　在A-PACT之前，已有了较为成功的先例中国生物技术创新服务联盟（ABO）。2005年成立以来，ABO整合协调各个成员企业，打造生物医药创新集团军。截至2011年底，ABO已发展成员38家。2011年，ABO销售收入达14.2亿元，国际订单超过收入总额的50%。

　　事实上，在全球研发服务需求转移的刺激下，本土CRO企业快速涌现，服务内容不断扩展到临床前研究、临床研究、化合物筛选、制剂研究等细分领域。在北京中关村、上海张江高科技园区这两个国内CRO企业的聚集地，已经形成了中国生物技术外包联盟（ABO）、中关村CRO联盟、浦东新区生物医药研发外包服务联盟、生物医药研发外包工作委员会等CRO的联盟，并逐渐发展成为中国CRO的中坚力量。

　　合作伸至前端：

　　为商业成功提供保证

　　从当下的状况来看，不少国内企业在自身难以开发出“里程碑”式药物的情况下，积极与跨国企业牵手，利用自身熟悉中国市场的优势，获得该产品在一定区域内的销售权。这也是目前较为常见的国内外合作模式。

　　在这样的合作模式下，由跨国企业提供技术支持，而本土企业通过资金投入的方式就可以获得未来产品的区域销售权，失败的风险被降得很低，很多企业都把这种模式视为国内企业最佳的研发选择。随着全球研发形势越来越严峻，合作研发开始逐渐延伸至早期阶段。

　　今年5月，BMS宣布与清华大学建立战略合作伙伴关系，开展BMS在中国的首次早期开发合作项目。根据双方达成的协议，BMS将资助清华大学生命科学学院在肿瘤学和免疫学领域的新靶点识别和验证研究项目。该合作项目将重点关注结构生物学的研究，即生物分子靶点的三维蛋白结构分布的科研，为未来的药物研发项目打下坚实基础。

　　与以往已经具有确定化合物的合作研究不同，此次合作涉足早期药物开发，是BMS在华发展策略的升级，在向中国输入真正的药物研发核心技术。

　　在此之前的2010年，BMS与先声药业建立了创新战略伙伴关系，共同进行肿瘤化合物的早期开发，而后又扩展至心血管疾病领域的合作开发。先声药业副总裁殷晓进此前在中国制药企业研发者论坛上表示，“先声正在积极探索多种国际合作模式，近期我们与施贵宝有两个项目的合作，我们计划与国外企业进行药物早期的研发合作。”

　　一位业内人士指出，长远来看，自主创新研发是主流。但目前来看，国内企业和国际一流企业在不同研发阶段的合作十分重要。早期阶段的合作在整个研发线中应该具有一定比例，因为早期研发合作的投入相对比较小，资金风险也不大。如果眼光好，可以以相对较少的花费而得到较大的回报。

　　“我个人认为，对于药企研发最好的早期投入方式是选好一个大学或研究所的科研团队，签订一个排他性的5到10年的合作计划，把这个团队的骨干人才进行捆绑，以确保人才的稳定性。长期小量的投入会有很大的回报。可惜使用这样方式的不多。”该业内人士指出。制药企业如果能在新药研发早期开展合作，它就能够更好地介入新药开发过程，从而为药物的商业成功提供保证。

　　事实上，对于有眼光和实力的药企来说，把资金投入研发的不同环节，可以确保成功的可能性更高且风险更小。调配好不同的研发线是企业中长期发展必须考虑的问题。

　　此外，国际上CRO已经从临床研究扩展到包括新药早期发现、药效研究、安全性评价和临床试验，乃至代理新药注册申报等新药研发全过程的服务。这从另一角度说明，新药的合作研发已经从合作后期开发延伸至前端，甚至全产业链。

　　开放式创新：

　　国际前沿的尝试

　　开放式创新模式已在IT业成功应用了十几年，但该模式在新药研发领域的应用，沿属国际前沿。

　　过去，制药公司主要采用“封闭式创新”模式，在企业内部进行，最终通过企业内部的纵向整合资源完成商业化。这一模式主要是受专利保护驱使，产品开发在企业内部秘密进行，不需要借助太多的外部资源。

　　“开放式创新”模式主要借助开放的药物开发者和信息技术公司等外在资源进行新药的研发，通过在线互动、共享数据、不断完善的共同研发模式，具有更加灵活和充分利用内外部资源进行产品开发和商业化的特点。“开放式创新”商业模式即通常所说的“众包”，公司利用整合大众网络的外部专家帮助进行产品开发，从而作为内部观点的源泉。简言之，即整合外部智力资源为我所用。

　　近些年来，大型制药公司相继对开放式创新敞开怀抱。礼来、默沙东、GSK和辉瑞等都开始在早期药物开发中采用众包理念。其中表现最为活跃突出的是礼来。

　　礼来在2001年成立了开放资源创新公司InnoCentive，网罗各种创新难题张贴于网上，招募志愿者参与研发挑战。志愿者可下载研发工具并试图解决难题，如果公司提供的科研难题能够成功解决，那么志愿者将会获得金钱奖励。

　　礼来的另一模式PD2是主动要求外部的研究者（通过安全的保密的网络平台）提供有潜力的化合物，然后进行进一步评价。作为交换，礼来提供相关疾病筛选试验且不收取费用。提交化合物的外部的研究者将会收到一份完整的数据报告，如果分析结果令人满意，可以作为研究者与公司签订合作协议的基础条件。

　　GSK则采取了与礼来不同的方法。它不是通过基于网络的开放式创新平台，而是消除新药开发过程中专利和知识产权障碍。为了达到这一目的，GSK申请了800种化合物和方法专利，前年向学术研究者提供了13000种潜在的抗疟疾新分子实体，以鉴别是否可以成为具有潜力的先导化合物。

　　开放式创新虽令人欣喜，但也有其局限性。最令人担忧的是知识产权和风险的问题。参与者众多，专利知识产权应该归谁？虽可以让参与各方共同分担风险，但开发项目中风险发生的几率仍难以确定。这使开放式创新模式在药物开发、商业化以及未来分成过程中存在较大障碍。

　　这种模式是否会明显好于传统创新模式尚未可知，但集全球之智对破解研发难题无疑是一把新钥匙。

　　新药的研发难度越来越大，审批也越来越规范，审批程序越来越严格，加上专业化程度的提高、研发成本的上升，新药的研发链条构成了一个规模越来越大的系统工程