［科学时报 郑千里报道］ 1999年，世纪之交。中国科学院迎来了50年历史上第一位外籍所长——上海生命科学研究院神经科学研究所所长蒲慕明教授。当蒲慕明出任神经科学研究所的首任所长时，杜克大学的马克·卡伦教授对美国《科学》杂志说：他是科学界的一位“超级明星”。

蒲慕明是一位国际著名的神经生物学家和生物物理学家。2000年任美国加州大学伯克利分校分子与细胞生物学系讲座教授。而从1999年11月27日起，他还是中国科学院上海生命科学研究院神经科学研究所的首任及现任所长、神经可塑性研究组组长。他是台湾“中央研究院”的院士，也是美国国家科学院院士。在世界华人科学家中，能够有如此荣誉者，委实是屈指可数。

10年只是弹指一挥间。蒲慕明注定会被写进中国科学院建院60周年的历史，成为其中一位不可或缺的重量级人物。接受《科学时报》专访时，蒲慕明由衷地说：“我受过中国传统文化和西方先进科技的教育，能够较深刻地了解这两方，我的价值就是做跨越中西方的桥梁，发挥自己最大的作用。30年前我就开始朝着这个方向走，走到今天这一步，完全是合情合理的。”

为创立上海神经科学研究所作着不懈的努力，蒲慕明外表貌似淡定而内心坚毅，虽然生性平和却行动执著。

上海神经科学研究所党委书记王燕说得好：要全面地了解蒲慕明，一个鲜活无比的蒲先生其人，就不能只靠嘴巴，而要靠眼睛和心灵。

一拍即合：与神经研究所从此结缘

蒲慕明出任中科院上海神经研究所所长一职，按中国科学院院士吴建屏的话说，几乎可以称得上是“临危受命”。

“我们当时正处于困境。”时任中科院脑研究所所长的吴建屏如是说。由于传统的管理机制缺陷，上海脑研究所运行一直不甚理想，当时优秀的科研人员纷纷选择了离开，整个脑研究所仅剩下3个研究组在开展工作。

此时恰逢中国科学院启动知识创新工程试点、为国家创新体系建设探路的一件大事——1999年中国科学院党组决定整合上海地区从事生物学研究的8个研究所，成立“中国科学院上海生命科学研究院”。

这一次体制创新几乎涉及到迄今为止研究所改革的所有类型：撤销、合并、转制、搬迁、新建……首任院长吴建屏领导的班子推进了最初的改革，奠定了基础。一个重要的切入点，就是将脑研究所撤销，创立神经研究所。

而蒲慕明与神经所结缘的故事，早在上个世纪90年代初就已埋下伏笔。当时，美国国立卫生研究院的鲁白、维吉尼亚大学的梅林、华盛顿大学的饶毅这三位海外华人学者联袂，在脑研究所建立了联合实验室。1997年夏天，鲁白在美国戈登会议上见到蒲慕明时，谈起他们在上海脑研究所联合实验室的工作。蒲慕明听后十分高兴：“很好啊，将来有机会我也可以去帮帮忙！”

鲁白回到国内后，向吴建屏转达了蒲慕明的意愿。吴建屏当即给蒲慕明发了一封Email，邀请其回国，为脑研究所作一份“定位报告”。

在引进蒲慕明的故事背后，还有一位科学家发挥了重要的作用，他就是中国科学院院长路甬祥。1998年春天，路甬祥率团访问美国，刚在旧金山机场落地，鞍马劳顿的他便在机场的咖啡屋里会见了“赴约”的蒲慕明。

与蒲慕明的会谈，是路甬祥此次访美“行程表”的内容之一。一个多小时的会谈，从中国的国情现状到中科院知识创新工程的设想，“我对他谈了神经科学研究的重要性，他谈到中国科技体制改革宏观层面的情况，鼓励我回国来看看，有机会帮帮忙。”蒲慕明对本报记者回忆，“这完全是一拍即合，多为祖国作点贡献是我多年来的意愿，时机一到，我就可以着手进行了。”

就这样，1998年夏天，蒲慕明来到上海，参观了几个与神经科学有关的研究所，并受吴建屏委托，撰写脑研究所的定位报告。当时的脑研究所人几乎已走空。在传统体制束缚下，要从海外招聘人才很困难，几乎没有人愿意回来。

“如何在这种情况下给脑研究所的未来定位？我实在没有什么好办法。”30年在西方先进的科研体制下成长的蒲慕明有着自己的判断：只有建立一个全新的现代科研体制的研究所，用一个新的体制和机制，配合知识创新工程的支持，才能吸引人才。

对蒲慕明的这一建议，吴建屏不由得击节赞赏：“这是一个好主意！”由此，蒲慕明、吴建屏、鲁白、梅林、饶毅五人“联名上书”中科院，建议成立一个全新的研究所。“要大力推行改革，在一个已存在的研究所会比较困难，建一个新的研究所是最佳途径。”蒲慕明如是说。

1999年春天，这个报告送交了中科院高层领导。当时中科院在上海的数个研究所急剧动荡，正面临着大刀阔斧的调整和整合，这个犹如“及时雨”一般的建议，很快就得到了正在推行“知识创新工程”的中科院的积极回应，科技部、上海市等也表示支持。时任国务院副总理的李岚清也承诺，在今后10年，新的研究所将获得稳定的经费支持，并由科学家自己制定自己的“游戏规则”。

1999年11月，隶属于中科院上海生命科学院的神经研究所正式成立。“尽管当时在岳阳路320号大院里的震荡很大，神经研究所的开张也意味着脑研究所的结束，据说有些人甚至酝酿举行一场游行示威。”蒲慕明回忆说。但即便是困难重重，并不挫蒲慕明矢志改革创新之锐气。

一流之人：吸引凝集一流之善

招募最顶尖的人才，然后提供好的环境，使其乐此不疲，这也是世界著名大学具有共性的、最基本的管理之道。这样才能吸引有才能、有眼光、有胸怀的优秀人才。

研究组的选人和筹建，成为蒲慕明最初工作的重中之重。“我最初的计划是，从国内的研究所中先挑选几个已有的研究组，组建核心力量。这几个组必须在几年之内作出令人瞩目的成绩，然后才能吸引更多的人才加盟。”

根据吴建屏建议，神经研究所聘了六位组长，包括郭爱克、李朝义、张旭、何士刚、周专、冯林音，再加上吴建屏和他本人联合带领的小组。蒲慕明也亲自去落实周专和郭爱克两位组长加入神经研究所。

“许多人是因为有了蒲先生这样的所长而来。”王燕告诉本报记者，“他是个真正‘做’科学的人，线条很简洁，是非、黑白也很分明，不仅对待科学是这样，对任何人和事也都是这样。”

正如郭爱克院士对蒲慕明的评价：“他是一位理想主义者。”

蒲慕明所期待的，在中国尝试建立一个可持续发展的科学研究机制，机缘终于在步履蹒跚中来临。“我不希望神经研究所成为一个与世隔绝的孤岛。”蒲慕明壮怀激烈，“我们可能影响到的，或许将是中国的整个科学界。”

一流之人吸引一流之善。随着杰出学者的联翩而来，蒲慕明将建设中的神经研究所打理得有条有理、有声有色，士气高涨。

神经研究所从1999年年底提枪上马，在而后的短短4年里，就已连续突破了中国生命科学发表论文的纪录。2003年11月29日，在神经研究所建所四周年暨年会上，蒲慕明的语音铿锵，信心溢于言表：今天非常高兴地在我们新的礼堂看到，神经科学研究所现在人数已经大增，研究组由最初的7个已经发展到目前的13个。我想，再过几年后，楼上肯定也要座无虚席了！

紧接着，蒲慕明谈到了未来的“路线图”，亦即神经研究所的前程。蒲慕明认为，神经研究所的发展可以分三个阶段。第一阶段是“起步期”，“今天可以视为‘起步期’的结束。在这头四年里，神经所初步把应有的设备和机制建立起来，下面的六年，将是其‘成长期’”，“再过六年，到神经所10周年时，我们要有30个研究组，那时就是‘收获期’的开始。”

“目前这个‘成长期’，将是一个最为‘关键’的时期。”蒲慕明一语双关，将生命科学领域的专业术语导入了研究所的未来路线图。他说：“我们是从事神经系统研究的，大家肯定都知道，神经系统的发育有一个‘关键期’，换句话说，‘成长期’的‘活动’，是神经系统结构形成最为重要的因素。这个‘成长期’，将是我们神经研究所发展最为重要的时期！”

文化反思：神经所绝非“发神经”

自从蒲慕明出任神经科学研究所所长，研究所推行的种种改革创新举措，尽管岳阳路320号的院墙之外看似不动声色，但却都像有股无形的飓风在将之裹挟席卷，而无论是蒲慕明本人还是神经科学研究所，也自然而然地被抛向了风口浪尖。

中国科学界在瞩目神经科学研究所发生的一切。关爱有加者有之，呵护备至者有之，骑墙观望者亦有之，当然，也不乏冷嘲热讽者。个别人甚至有点酸酸地说：神经研究所都在干些啥？纯粹是在那里“发神经”嘛！

更不消说在神经科学研究所内部的“自激震荡”了。最初的自激震荡是在研究所的初建阶段，蒲慕明要求每个研究小组，每过半年都要做一次“评审”。

“评审”，从英文的字面上翻译，可以说是“回顾”、“复习”、“检讨”、“温习”、“校阅”，等等。其中，除了“检讨”的这一含义多少有点负面，其他的含义都是正面的或者中性的。但凡科研机构与组织，每过一段时间就要进行评审，这在国际上已是一件司空见惯、大有裨益的事情。

但就是这样的评审，最初在神经科学研究所内部推行，却引起了一阵不小的反弹和骚乱，“可见一项新的改革制度的推出之难，要推而广之更是难上加难！”蒲慕明说。

在神经科学研究所成立的第二年，蒲慕明首次郑重其事地提出，只要是本所的PI（课题组长），都应参加研究所学术委员会的评审，“三位年轻的PI竟然拒绝出席，他们的理由很简单：你是PI，我也是PI，我作的研究不需要你来指导。我当时感到很意外，也很吃惊，因为在国外，年轻的科学家都希望那些有经验的科学家给他们提些批评建议、出点主意。可是我们这几位年轻的PI，怎么就偏偏不能理解我的一片好心？我大老远地从美国过来帮助他们，他们却这么不领情！”

如果是年轻的PI不懂“评审”的内涵，尚且可以理解，但这三位PI都是货真价实的“海归”，都有在国外科研机构学习和工作的经历，如果不是他们聪明的脑袋已经“进水”，难道真是像个别喜欢飞短流长的人所说的那样，蒲慕明是异想天开、乱出主意，要“微观管理”神经所？

在反省、检讨了自己提出的评审语境之后，蒲慕明认为，自己工作的方法方式虽然有待商榷，但必须坚持推行评审是无须置疑的，“一些人在开始的时候，的确不愿意作诸如评审这样的学术讨论。但我们顶住种种压力，最终实行并坚持了下来。几年之后，包括评审在内的一些学术讨论风气，也就逐渐地养成习惯，变作顺理成章的事情了。现在无论是组长还是其他研究人员，都很乐意接受并参加评审。上面每个人在介绍、回顾自己半年的工作，下面每个人都可以提意见、作批评，每个科学家都自觉地养成了接受批评的习惯。” “虽然当初我推行的所内评审，以及国外专家学术评审的做法得罪了不少人，与一些组长的关系也因此受到影响，但我却没有别的选择。”蒲慕明坦荡地对本报记者敞露心扉，“一位资深研究员因为不肯接受国际专家的学术评估，我们不得不终止他的聘书。”

蒲慕明说到这里，声音不由得低沉下去，多少有点伤感地摇了摇头，“为了这件事情，他跟我红了脸到最后翻了脸，但我实在是想不出两全之策。”

蒲慕明推行的评审，坚持至今已有10年之久。今天的中国，如此这般的评审，在诸多科研机构已是家常便饭，而一些政府部门也已经在开始尝试：他们做这样的评审，不就是在作《述职报告》吗？但如果把坐标中的时间轴，迁移到10年前试一试，那显然就是另外一番景象。

在前些年，蒲慕明《中国的科技创新——文化的反思》的文章里，旗帜鲜明而又一语中的地指出：“有一个曾引起很多中国文明史学家的兴趣的问题，就是为什么现代科学是在欧洲得到发展而不是在中国，尽管在早期中国文明中已经清晰地出现了科学和技术的源头。经过几十年对中国科学和技术史的研究，李约瑟得出的结论，是中国形式的‘官僚封建制度’阻碍了现代科学的发展。在新世纪，中国面临的挑战，就是怎样克服一些残余旧文化的约束，使科研机构能得到飞跃的发展。”

“克服一些残余旧文化的约束”，就是蒲慕明本人所要面临的挑战——推行国际评审也是如此。

国际评审：需要“严苛到近乎残酷”

绝顶聪明，做事果断，是非分明。这在神经研究所，几乎是认识蒲慕明的人们的集体记忆。

“他凡事考虑得当后，说干就干，从不疏忽，从不苟且；如果他对事情有不同意见，就会立刻直截了当、坦率清晰地讲出来，从来不会拖泥带水。”王燕对蒲慕明有这样的评价。

蒲慕明到神经研究所推行的改革之一，就是曾经引起过不小的震动和争议的、邀请国际学术同行进行评价的“学术评审制度”。

神经研究所开展的这一学术评审，在许多学者眼里看来，可以用“严苛到近乎残酷”来形容。在这里，每个研究组都必须经过严格的、由国际权威学术同行进行的定期评审。其中，研究员每四年要接受一次评审，高级研究员每六年一次。这种制度的实行和建立，对中国科研机构传统体制中的评价体系不啻是一种挑战。这一评审包括进行实地评审前半年就进行的国际同行通讯评审，每位被评者有六份国际同行匿名评审意见。实地评审由神经所国际顾问委员会和其他国际著名神经生物学家组成的专家评审小组进行实地考评。每位被评者有两个主评的专家。实地考察内容包括：被评者工作报告，答疑，参观实验室，与被评实验室全体学生的会谈，此时研究组长和实验室的工作人员被要求回避。

这项制度在神经所开始推行时，遇到的阻力可想而知。一些研究人员因此而选择了离开神经研究所。一时间，神经研究所风声鹤唳，当时还是所长秘书的王燕甚至也因此有过隐隐约约的担心，“这么严格的评审再继续做下去，会不会影响到神经研究所的正常发展？”

怀疑、担忧、非议甚至是嘲笑和责难，蒲慕明都可以坦然面对，加以克服。唯有人为制造的阻碍，为蒲慕明深恶痛绝，他认为，严格的国际学术评审制度，是必须毫不动摇地坚持下去的“游戏规则”，只有这样，才能保证神经研究所的健康发展。

“蒲先生不留情面，没有一点含糊，他不会考虑话讲出去之后对方是否喜欢。”在王燕看来，不管对象是谁，蒲慕明从来都是有话就说，不怕得罪人，“他从来就不是那种只会‘和稀泥’的人，而神经研究所的确也需要蒲先生这样的人。”

在研究所的创建初期，有很多的事情不好处理。王燕深知其中的困难和艰辛，“当年在神经研究所内部有好多争论，蒲慕明都能超脱于个人的恩怨之上，才终于有了今天的成果。这实属不易。”

2004年3月，世界著名的《自然》杂志眼光独到，推出了名为《中国：来自西方的观点》的“中国特刊”，以一些知名学者的评论性文章为由，剖析了中国科研多个领域的发展现状和潜力，将世界的目光引向崛起的中国科技。蒲慕明在为之撰写的文章中明确说到：“科学家之间缺少公开的批评性的学术交流在中国是一个普遍的问题。公开、坦诚的交流将使许多学术研讨会不仅仅是友谊性的聚会，而是使人受益的学术活动。对学术批评的正面态度将有助于建立这样一种科学文化，即科学的真实性比‘顾面子’重要得多，而且负面的评语不总被认为是人身攻击。过度的礼貌和虚伪，可能在一个传统的中国家庭维持儒家式规范是必要的，但对于一个研究单位是有害的。”

“成功地建立以业绩为准的考核体系，首先需要能对科研业绩进行客观评估，且对评审者的身份能够保密。除了各学术领域中合格的评审专家不足外，‘保密’在中国的科研机构是一个非常生疏的概念。缺乏保密性会使得客观的评审非常困难。广泛地聘请国际同行评议，是目前国际上主要研究机构普遍采用的方法，这对解决客观评估的困难会有些帮助。”外表温文尔雅的蒲慕明，这里犀利的剑锋指向却既不含糊，亦不躲闪。

在目前国内的科研机构中，能真正坚持做到严格执行国际学术评审制度，而且不徇私情、不讲情面的，委实是凤毛麟角，神经研究所或许算得上是做得最坚决、最彻底的一个。蒲慕明对神经研究所持续坚持至今的现状，有着自己清醒的认识和明确的态度，他说：“国际同行学术评审制度，我们一定要不走样地继续做下去，还要做得更好！”

越是激流和漩涡，越是要闯关和抢滩。也就是在蒲慕明掌舵下，神经研究所建立了很好的人才流动和退出机制。

在神经研究所，允许研究员名下的学生、仪器设备可以带到其要去的新单位。这样，就建立和推动了一个良性循环的人才流动机制。

按照过去国内的惯例，所有的仪器设备都应属于原来的研究所，要离开的研究人员只能“净身出户”，这对离开的研究人员重新建立实验室、日后继续开展研究工作有很大阻碍，对国家的资源也是一个浪费——因为留下来仪器设备中的相当部分，很可能其他研究小组根本用不上，“所以我们制定出一个公正合理的退出机制，我们经过很多的努力才做到了，这也是我们建所过程中，对国家科技体制和机制改革一个很重要的贡献。”对此，蒲慕明既毫不含糊，也无须过谦。

“神经研究所真正的竞争力核心，不仅仅在于引进了一些科学家，发表了高水平的论文，在学术水平上有所拔高，而是在于真正引进了一个全新的、富有竞争力的机制，这种机制是极富生产力的。”王燕说，“蒲慕明为神经研究所带来的，是一条比较完整的‘生产线’，受其影响的是一大批人的思想和观念。”

年会报告：一道足可饕餮的心灵“盛宴”

蒲慕明领导、建设着神经科学研究所，在不断地进行着深层次的反思：中国科技创新的文化土壤究竟是什么？如何才能将这一文化的土壤改造得更为肥沃？他把神经科学研究所当成实验田苦心经营，而每年一度研究所在年底召开的年会，他都要精心准备，拿出一份有纲要、有观点、有数据、有分析、有结论的报告。

在2003年的年会上，蒲慕明说，可以保证在未来的10年、20年之内，我们研究所能够达到有重大科学发现的那个目标。怎样达到这个目标？在未来的“成长期”里，我觉得最重要的一个工作，不只是招人才、不是争资源，是建立一个一流的科学文化。“没有科学文化，不管有多少人才、多少经费都没用。我们不缺人才、不缺钱，我们缺的是一个文化。什么是科学文化？很简单，第一个就是要有严谨的科学态度。”

“现在的科学发展这么快、竞争这么强，过去的卡文迪许实验室的宽松环境，让Max Perutz20年去解决一个蛋白的结构，那个世纪已一去不复返了。现在在加州大学伯克利分校、麻省理工学院、普林斯顿大学的结构生物学实验室，只要有好