流程再造的理念最初在西方发达国家的管理改革中被提出，旨在应对不断变化的市场经济环境。管理者已逐渐将流程再造视为企业管理的常规活动。在我国社会主义市场经济体制下，流程再造对研究所同样至关重要。管理者必须持续审视并优化单位事务处理流程，将其作为日常工作的一部分。

现阶段推进流程再造遇到的难点

目前，许多大型企业正积极推进流程再造，力求消除冗余环节，建立新流程。然而，实际工作中常遇到巨大阻力：许多员工习惯于旧流程，导致即使计划合理，也会出现流程不畅或真空期。此时，保守派往往站出来反对，流程再造常因此失败。

此外，流程再造的基本目标是提高效率或改进绩效，但实际操作中，各部门性质不同，尤其是许多部门的产出难以量化，从而失去目标。研究所的流程再造比大型企业更复杂，主要体现在三个方面：经济总量不大、情况复杂、目标多元化。

研究所流程再造应遵循的原则

管理流程必须坚持为科研人员服务，以科研为导向。管理人员不应仅凭自身偏好设计流程，而应赋予研究人员参与流程设计的权力。尽管大部分管理人员出身业务，但随着管理岗位时间增加，可能忽略科研细节；未从事过科研的管理人员更应让研究人员参与设计。

充分考虑重大工程的安全运转。目前，大部分研究所承担国家重大科研项目，这些项目关乎研究所发展方向甚至存亡。在一定历史阶段，流程需充分考虑这些项目的安全运转需求。

自身管理需向社会化和市场化靠拢。近年来，我国推进各国营单位后勤改革，基本原则是：先研究服务方向的社会化管理条件是否成熟，权衡代价后决定是否剥离相关服务，并调整管理结构及流程。

推进流程再造应注意的问题

找准流程再造的切入点。再造不是推翻，而是规范与创新的统一。规范是将实践中有效的流程制度化；创新是不断提出更有效的办法。两者不可偏废。若不规范，管理将失序，依赖个人权威；若不创新，制度僵化，难以适应变化。建议从规范入手，将工作程序规范化、制度化，待制度完善后再启动创新。

流程再造的目标需根据性质确定。企业追求投入产出和效率，而研究所更注重出成果、出人才、得大奖。不同部门目标不同：生产部门提高效率，科研部门出成果，产出难量化的部门应聚焦降低成本。

流程再造是永无止境的过程。它介于管理完善与重大改革之间。大单位若只局部修补，难获预期效果；独自重大改革则难把握方向。持续流程再造，积小胜为大胜，是重要思路。

在流程再造中，提倡争论、鼓励质疑。这与全面质量管理类似，但后者偏重现有流程改善，前者更寻求突破。再造的起点是提问：“真的应该这样做吗？”

信息化建设是推进流程再造的前提。流程再造需围绕服务对象，但管理者受惯性支配，服务对象也默认现有程序。信息化使传统专业化管理落伍，推动信息共享、在线办公、海量存储，使许多事务和分工变得不必要。信息化技术使跨专业学习更容易，使流程再造更必要且可行。

流程再造要体现以人为本。以服务对象为核心、信息化推动的再造可能冲击现有体系，导致某些部门、职位、任务变得无关紧要。管理者可能产生挫折感，成为阻力。因此，需强调对人的尊重。

流程再造需有相应支持体系

再造会带来不适应和不确定性。需有配套措施增加成功概率，应对问题。除信息体系外，管理队伍培训至关重要，不仅为掌握技能，更为避免落伍感和挫折感，让管理者感觉其经验与新知结合后价值增加。