实用心理学(5)

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乏雄心和强调安全，一般是经验的结果，而不是人的天性。

?　(5)不是少数人、而是许多人都具有解决组织的问题的相当高度的想像力、独创性和创造力。

?　(6)在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。

?　从上面可见，上述这些假定都是动态的，而非静态的。这些假定指出了人有成长和发展的可能。此外，这些假定的构成，并非以一般工作标准为着眼点，而是着眼于一项深入开发人力资源潜力的设想。

?　麦格雷戈认为，Y理论中的各项人性假设，是一项挑战，是对我们的已经根深蒂固的管理思想与行为习惯的挑战。

?　根据Y理论，必然会导致下述的管理思想、原则与措施：

?　(1)任何一个组织绩效之低落都应归之于管理。例如，职工表现懒散，态度冷落，不愿承担责任，缺乏创造性，也不肯合作，那是因为管理阶层所用的组织方法和控制方法不当的缘故。因为，按照Y理论，在组织的舞台上，人与人之间的协调合作假若有所限制的话，则决非由于人类本性所限制的，而是由于管理阶层的能力不足，未能了解如何充分利用人力资源潜力的缘故。

?　(2)人是依靠自己的主动性、天资禀赋与自我督导去工作的，因而在管理上要求由集权化管理回复到参与管理。

?　(3)由Y理论推论出一项组织的基本原则称为“融合原则”，即创造一种环境，以使组织中的成员在该环境下，既能达到各成员本身的个人目标，又要努力促进组织的成功。

?　(4)由Y理论出发，强调要同时兼顾组织的需要与个人的需要。

?　显然，职工要按照管理阶层的看法来调节他们自己的行为，适应组织的需要，而不是脱离组织目标，单纯地追求个人目标。职工努力的结果，使企业获得了成功，从而分享这份成功的果实。

?总之，应用Y理论就是要能够创造出一种环境来，使组织中的每一成员都能深切了解，惟有职工努力促成企业的成功，才是他们达成本身个人目标的最佳方法的道理。

?　根据Y理论，在管理策略上应采取诸如目标管理、参与管理、绩效考核、薪资与升迁管理等措施，有关这方面的内容将在以后的章节中详述。

?　可以这样认为：根据X理论，管理者在管理实践中强调的是各项控制的技巧、步骤与方法；而根据Y理论，管理人员在管理实践中，要建立一种环境，这种环境将鼓励职工对组织目标的承诺，同时也提供一种机会，使职工得以发挥自己的最大的聪明才智，达到自我实现的目标。

?　超Y理论对人性的假设有下述几点：

?　(1)人们带着各式各样的需要和动机来到工作单位中，但主要的需要是取得胜任感。胜任感是指一个工作组织的成员，成功地掌握周围的世界，其中包括所面对的任务而积累起来的满意感。

?　(2)取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现，这取决于这种需要同一个人的其他需要，诸如权力、独立、结构、成就和交往等的力量的相互作用。

?　(3)如果任务和组织相适合，胜任感的动机极可能得到实现。

?　(4)即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用。一旦达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。

?　所有的人都需要感到能胜任，但由于人的个体差异，因而用什么方式取得胜任感是不同的。

?　超Y理论与管理学中的权变管理理论是一致的。它要求我们不仅要使组织适合任务，也要使任务适合工作人员，以及使工作人员适合组织。

?　从上面叙述可见，管理心理学是从管理哲学这一限定范围内，来探讨人性的本质与人性行为的。这些理论与观念不仅是对管理心理学的总结与概括，更对今后管理心理学的发展具有较大的指导意义。

二、雪恩的四种人性的假设

?　管理心理学在20世纪的又一成果是对人性假设的理论形成了系统的研究。其代表人物是美国管理心理学家雪恩。他在哈佛大学获心理学博士，任麻省理工学院中斯隆管理学院的组织研究学会主席、该院管理与组织心理学教授。雪恩在其名著《组织心理学》一书中阐述了四种人性假设，即经济人、社会人、自我实现人及复杂人。

第二节            领导概述

?　一、领导的概念

领导是指引和影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。领导者是指能够实现领导过程的人。

领导行为必须适应客观环境的要求，同时又要改变环境。对于被领导者而言，领导行为又是构成他们周围心理环境的重要组成部分。可见，领导是个动态过程，实质上是领导者、被领导者及环境三者的一个复合函数，其公式表达为：

?        领导＝f(领导者?被领导者?环境)

二、领导的职能

?　总结成功的经验，现代有效领导的主要职能是：(1)制定目标；(2)建立组织机构和规章制度；(3)选人、用人；(4)合理决策；(5)调查研究；(6)学习。

第三节            领导理论

?　一、领导理论概述

从20世纪初以来，心理学家、行为科学家、管理心理学家各自从不同角度出发对领导问题进行了研究，以解决选用具备什么条件的人当领导和如何进行有效领导等问题。

?　20世纪三十年代以来，领导理论的研究逐渐成为一种热门，各种领导理论相继应运而生。素质论、行为论和环境论是研究领导的三类主要理论。

?　素质论，也叫特性或特质理论，这种理论认为，有一组用来识别有效的领导者的个人素质与特征。这种素质与特征主要是领导者个人所具有的品德、能力、知识、修养和领导艺术等。

?　行为论，又称风格理论，这种理论认为，领导者最重要的方面不是领导者个人素质，而是在各种不同环境中领导人做些什么。有效的领导者以他们的特殊领导作风区别于那些不成功的领导。

?　环境论，又称情景或权变理论，这种理论认为，有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且还取决于领导所处的环境如何。这种环境包括：领导者的特征、下属的特征、工作的性质、群体组织结构和强化方式。

二、领导素质理论

?　领导素质论侧重于研究领导成功的经验与其本人的品德、能力、知识、修养和领导艺术、需要层次等特征的关系。研究者从个性心理特征方面出发，试图通过观察法、实验、经验总结等找出作为领导者所必须具备的心理品质，反过来说，不具备这些特点，就难以当一个领导，至少不能当好领导。

??鲍莫尔的十大条件论

?　美国普林斯顿大学教授鲍莫尔认为，企业领导人应具有下列十大条件：

?　(1)合作精神。愿意与他人共事，能赢得别人的合作，对人不用压服，而用说服和感化。

?　(2)决策才能。能根据客观实际情况而不凭主观想像作出决策，具有高瞻远瞩的能力。

?　(3)组织能力。善于发掘下级才智，善于组织人力、物力和财力。

?　(4)恰当地授权。能把握方向，抓住大事，而把小事分散给下级去处理。

?　(5)善于应变。能随机应变，不墨守成规。

?　(6)勇于负责。对国家、对职工、对消费者以及整个社会，都有高度的责任心。

?　(7)敢于创新。对新事物、新环境、新技术、新观念都有锐敏的感受力。

?　(8)敢冒风险。有雄心，对企业发展不利的风险敢于承担，能创造新局面。

?(9)尊重他人。能听取别人的意见，并能吸取合理的意见，不狂妄自大，能器重下级。

?　(10)品德超人。品德为社会和企业内的人们所敬仰。

三、领导行为理论

?　这一理论研究的重点在于研究领导的作风与领导的职能。在这一指导思想的引导下，行为科学进行了更为系统、更为深入的实证性研究，发展了几十种测量领导风格的量表与问卷，用数量化的方法归纳出反映领导风格与职能的指标体系，把这些评价领导风格的变量与反映管理效果的数据结合起来进行对照，力求找出更为有效的行为方式、风格。理论上看，这种方式与风格并非天生的。而是通过学习、锻炼、经验总结而逐步形成的，这就为提高领导者的管理水平，增强效能提供了可靠的依据。

?　行为理论有以下几种类型：

?　1.四分图理论

?　四分图理论是美国俄亥俄州立大学1945年提出来的。一开始，他们列出了一千多种刻画领导行为的因素，通过逐步概括，最后归纳为“抓组织”和“关心人”这两类因素。

?　“抓组织”包括组织设计，明确职责和关系，确定工作目标等。“关心人”包括建立相互信任的气氛，尊重下级意见，注意下级的感情和问题。

?　他们发现，这两种行为在不同的领导者身上高低强弱并不一致，可以有四种不同的组合： (1)属于低关心人而高组织的领导人，最关心的是工作任务；(2)高关心人而低组织的领导人，大多数较为关心领导人与下级之间的合作，重视互相信任和相互尊重的气氛；　(3)低组织低关心人的领导者，对组织对人都不关心，一般说来，这种领导方式效果差；(4)高组织又高度关心人的领导人，对工作和人都比较关心。一般说这种领导较好。

2.管理系统理论

?　这种理论是由美国密执安大学的研究人员利克特等提出来的。他们认为，领导行为可以分为四种基本的作风或系统，从非常专制独裁的领导作风到非常民主的领导作风。

?第一系统，极端专制独裁型。

?　第二系统，仁慈的专制型。

?第三系统，民主协商型。?

第四系统，民主参与型。

四、领导环境理论

?　领导行为研究成果表明，领导有效与否不仅与领导者的素质和行为有关，而且与领导者所处的环境关系更大，进而提出了领导环境理论，也叫情景理论或权变理论。

?　这种理论认为，影响领导人行为的权变因素主要有下列四类：(1)领导人的特点；(2)下级的特点；(3)群体的特点；(4)组织的结构。

第九章组织心理与行为

学习目标

?　1.掌握组织的含义、特点与功能，了解组织的几种理论；

?　2.重点掌握组织的要素与结构，掌握组织设计的含义、原则，了解组织设计的作用，明确提高组织效率的方法；

?　3.了解组织环境与组织变革的含义及其关系，掌握组织变革的条件及组织开发的含义、方法。

第一节　组织概述 ?

一、什么是组织

?　　组织也叫社会组织，它是人们为达到共同的目标，有序地形成一个动态系统的社会共同体。

二、组织的理论

?　由于科学技术和生产力的发展在人类社会的各个阶段呈现出不同的水平，管理学家们在如何协调、控制和指挥一定组织中人们的协作问题上研究的侧重点不同，使得组织理论的发展先后经历了古典组织理论、行为组织理论和系统权变理论三个时期。

三、组织的功能

第二节　组织结构 ?

一、组织的要素与结构

?　由于组织可以分为正式组织和非正式组织，就正式组织而言，从其结构来看，可将组织结构的形式分为以下四种：

?　(1)直线式组织。直线式组织有如军队中的组织，最为单纯。工作人员根据作业进行的过程分成不同的部类与等级。以制造工场为例，如采购原料，经过加工、制作、组合、检查、出售等过程，分成若干单位，各单位分派专人负责管理，此管理人员具有全权处理本单位的事情的权力，对部属有直接的权威，部属只对顶头上司负责。

?　(2)直线参谋式组织。在直线式组织的基础上附加一个顾问机构，即在实际作业上虽然采取直线式的方法，但另有一群专家顾问提供意见与指导，这是大脑与四肢分工的方式，但参谋人员只作忠告，不作决策，没有命令及指挥的权力。

?　(3)职能式组织。直线参谋式组织因参谋机构没有决策及指挥权，因此无法提高组织的实际效率，为了保证提高组织效率，必须将直线组织的执行功能与参谋机构的策划功能密切联合，构成职能式组织。

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　职能式组织中的管理人员，本身是某一方面的专业人员，他不但可以对所有有关的部门提供意见，并拥有执行的权力。例如财务部门的经理是一位会计专家，他不但实际负责自己部门内的工作，同时也可以指导销售部门及生产部门有关财务方面的工作，因此一个部属可能同时需要服从两个以上的上司的指示。

?　(4)直线职能式组织。较大的组织分化为几个直接组织，如多角经营的企业组织，在不同的地方设立不同的工厂，组织内的各单位虽为职能式组织，但上下命令只限于该直线组织内，其他直线组织对他没有直接的指挥权。

二、组织设计

?　组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程。具体说来，有以下几个要点：第一，组织设计是管理者在一定组织内建立最有效相互关系的一种合理化的、有意识的过程；第二，这个过程既包括组织的外部要素(环境等)，又包括组织的内部要素(战略、技术、人员等)；第三，组织设计的结果是形成组织结构。

?　有效的组织设计在提高组织活动绩效方面起着重大的作用。

三、组织效率

?　组织效率是指达成组织目标的能力或达到的程度。效率是一个组织存在的和不可缺少的条件。效率就是组织的生命。

第三节      组织变革与开发

?一、组织环境

根据系统论的观念，任何事物都是系统，都必然要与外界环境发生作用，进行物质、能量或信息的交换。只有这种交换，事物才能发展。而且系统与外界的交换量与事物的发展成正比关系。

? 组织是一个开放的社会系统。任何组织都不可能孤立地存在，组织内部各层次、部门之间和组织与组织之间，每时每刻都在进行物质、能量与信息的交换。由于组织内外环境的变化，组织必然处在一个动态即变革与发展的过程之中。在激烈竞争的社会里，一个组织具有适应环境，主动变革的能力是十分重要的。因此，组织环境对组织的生存与发展起着决定性的作用，它是组织所处的内在与外在的客观条件。

? 组织环境依据不同的标准可以划分为不同的类型。一般而言，以组织界线来划分，可以把环境分为内部环境和外部环境，或称为工作环境和社会环境；根据环境系统的特性来划分，则可将环境分为简单--静态环境、复杂--静态环境、简单--动态环境和复杂--动态环境四种类型。下面我们只从内外环境方面来说明分析。

二、组织变革

?　组织变革是组织应对内外部环境的变化而作出的反应，使组织管理更符合组织生存和发展的目标的活动。组织变革的原因主要在于外部环境、内部环境成员状况的变化。

?　一个组织要求得生存和发展，就必须与外部环境取得平衡。组织对外部环境是无法控制的，但它可以从组织内部进行变革，以保持与外界环境的适应。

三、组织开发

?　组织开发是指组织为了提高管理绩效系统地应用多种理论和技术的计划的活动。在实践中，组织开发主要是配合组织变革共同开展的，组织开发的许多技术方法可以作为实现组织变革目标的有效手段。

第十章激励

?　　学习目标

?　　1.掌握激励的含义、特点及其与工作绩效的关系，掌握激励的方式，明确激励的作用，理解激励的基本模式；

?　　2.重点掌握成就激励理论，掌握赫茨伯格的双因素论，了解ERG论；

?　　3.重点掌握期望理论和目标管理理论，掌握公平理论；

?　　4.明确强化理论的主要观点，掌握强化类型与方式；

?　　5.掌握归因理论，了解综合激励模式理论；

?　　6.掌握挫折的概念和产生挫折的原因，了解挫折的作用和挫折后的反应，掌握如何预防挫折和正确对待受挫折的人。

第一节激励概述

?　一、激励的含义与特点

激励是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程。

?　激励有如下几个特点：(1)有被激励的对象，即被激励的人；(2)激励人想从事某种活动的一种内在的愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要；(3)人被激励的动机强弱，即积极性的高低是人的一种内在变量，是经常的；(4)这种积极性是人们直接无法观察到的，只能从观察由这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上判断。

二、激励的作用

?　激励的作用是十分显著的，而且是越来越显著。它是人力资源管理中的最关键和最困难的问题；对于调动人们潜在的积极性，出色地去实现既定目标，不断提高工作绩效，具有十分重要的作用。

?　1.激励是管理的最关键和最困难的职能

?　2.激励在调动内在潜力去实现组织目标有重要作用

三、激励的基本模式

?　心理学家认为：所有人的行为，都是打算达到一定的目的和目标。这种“目标-导向” 行为又总是围绕着满足需要的欲望进行的。一种没有得到满足的需求是调动积极性的起点，是引起一系列导向行为的初始动机，因为未得到满足的要求会造成个人内心紧张，导致个人采取某种行为以满足需求来解除或减轻其紧张程度。由于这一活动是针对某一目的，目的达到时，需求满足，激励过程亦告完成。可见，激励过程是以未能得到满足的需求开始，以需求得到满足而告终，这就构成了激励过程的第一模式。

第二节　内容型激励理论 ?

一、麦克利兰的成就激励理论

?　自从20世纪50年代初期以来，美国哈佛大学心理学家戴?维??麦克利兰对成就需要这一因素作了大量的调查研究，提出了《成就激励论》。主要内容如下：

?　1.需要层次

? 《成就激励论》不讨论人的基本生理需要，主要研究人的生理需要基本得到满足的前提条件下，人还有哪些需要?麦克利兰认为：人还有权力需要、友谊需要和成就需要三种。

?　2.高成就需要者的特点

?　麦克利兰对成就动机和需要作了广泛的研究。他曾在企业家中举办了一个旨在提高成就需要欲望的研修班。多数人认为他们有这种成就冲动。但是，麦克利兰指出美国人口中仅有10 %的人有真正强烈的成就实现欲望。他认为，可以通过一定的方法测定出哪些人有成就需要。

?　通过多年的经验研究，麦克利兰归纳出高成就需要者的三个共同特征：(1)事业心强，敢于承担个人责任；(2)倾向于承担中等程度的风险，而不是过高或过低的风险；(3)希望得到对他们工作业绩的具体反馈，把个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到鼓励超过物质鼓励的作用。

?　3.理论在管理中的应用

?　首先，麦克利兰认为，三种需要中不同的人对它们的排列层次和所占比重是不同的，个人行为主要决定于其中被环境激活的那些需要。管理者就是善于发现和激活有成就需要的人。

?　其次，具有高成就需要的人对企业和国家有重要作用。一个公司拥有这种人越多，它的发展越快，获利越多；一个国家拥有这种人越多，就会越兴旺发达。据麦克利兰的调查，英国 1925年的国民经济情况很好，当时英国所拥有高成就需要的人数，在被调查的25个国家中名列第5位。第二次世界大战以后，英国经济走了下坡路，1950年再作调查时，英国所拥有高成就需要的人数，在被调查的39个国家中名列第27位。

?　最后，麦克利兰认为，通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。他认为培养人们高成就需求的方法分为四个步骤：(1)个体应努力获得有关自己情况的反馈信息。利用这些信息将提高自己获得成功的信心，从而追求成功的欲望将进一步加强。(2)个体应该选择一种获得成功的模式。例如模仿杰出人物、劳动模范的做法。( 3)个体应当寻找改变自己的形象，把自己设想为某个追求成功和刺激性挑战的人。(4)个体要根据现实情况审时度势，提出切实可行的目标，避免产生不切实际的幻想。

?　二、奥尔德弗的ERG论

?　奥尔德弗在进行大量的试验研究基础上，把马斯洛的需要层次压缩为三种需要，认为人的需要只有生存需要(E)、相互关系的需要(R)和成长发展需要(G)三种。

?　三、赫茨伯格的双因素论

?　早期的管理学家泰勒等都认为激发人的积极性主要靠外部条件，靠金钱等物质刺激。马斯洛则认为满足人的需要尤其是迫切的需要，才能调动人的积极性。这些需要既有物质需要，又有精神需要。20世纪50年代末，美国心理学家赫茨伯格提出一个新观点，认为调动人的积极性主要是从人的内部，从工作本身来调动人的内在积极性，工作对人的吸引力才是主要的激励因素。

?　赫茨伯格把马斯洛的七个需要层次概括为两类因素，即激励因素和保健因素。

第三节　过程型激励理论 ?

一、弗罗姆的期望理论

期望理论是美国心理学家弗罗姆于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。这种理论通过考察人们努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，只有当人们有需要，并且有达到目标的可能，其积极性才能高。期望理论的基本模式是：

??        激发力量＝效价×期望值

?    M(Motive Force)＝V(Value)×E(Expectancy)?

?　激发力量是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。

效价是指目标对于满足个人需要的价值。即一个人对某结果偏爱的程度。

?　期望值是采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的主观概率。即主观上认为采取某种行为对实现目标可能性的大小。

?　基本模式表明：激发力量，亦即推动人去追求和实现目标，满足需要的力量是效价和期望值这两个变量的乘积。效价越高，期望值越大，激发力量也越大。反之亦然。如果其中有一个变量为零，激发力量也就等于零。比如，甲乙两人考大学，效价以10分为最高分，甲为8 分，乙为10分；但甲的期望值为80%，即概率为0?8，而乙的期望值为10%，即概率为0?1。最终，甲的激发力量比乙要高得多。

?　期望理论在管理上的应用，有以下几点内容：

?　(1)人们可以自觉地评价自己努力的结果(绩效)和自己绩效的结果(报酬)。

?　(2)一个管理人员可以通过指点、指导和参加各种技术训练的办法，明确提高下级对努力达到绩效的期望。

?　(3)报酬必须紧密地和明确地与对组织有重要意义行为相联系。组织中的奖励制度和奖励又必须随个人的绩效而定。

?　(4)人们对其从工作中得到的报酬的评价(效价)是不同的，有的人重视薪金，有的人更重视挑战性工作。因此，管理人员应重视使组织的特定报酬同职工的愿望相符合。

?　二、亚当斯的公平理论

?　通常管理人员总认为职工在得到奖酬之后，一定会获得满足，使行为更加积极；其实，奖酬与满足感之间还存在着对奖酬公正性的感觉。美国心理学家亚当斯对此进行了深入的研究，从人们得到的外酬与其贡献的比例关系出发，提出了公平理论。这一理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。也就是说，人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬的比率，与一个和自己条件相等的人的贡献与报酬的比率进行比较，如果比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，努力工作；否则就会感到不公平、不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史上的报酬与贡献的比率做比较。所以，公平理论也叫社会比较理论。

?　公平理论在管理上的应用，有如下内容：

?　(1)要强调对职工给予公平的报酬，因为如果人们认为他们没有得到公平的报酬，就会影响某种士气和劳动生产率的提高。

?　(2)判断公平与不公平应进行社会比较，应与组织内外其他职工进行比较。

?　(3)个人对不公平的反应可以采取许多不同的形式。

三、目标设置理论

第四节　行为改造型激励理论 ?

一、斯金纳的强化理论

?　强化理论的主要观点

?　强化理论
　 (责任编辑：泉水)

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