你迟早会遇到这种情况：你管理的员工，不知何种原因，甚至在认识你之前，就认为你是反基督者。(床上变球场：超爽的帽子戏法)也许他们仍然为一个深受爱戴的上司的离去而惋惜，或者你来自一个他们憎恨的部门，再或者可能你的员工是一群憎恨权力的顽固派。你该如何开展以后的工作？

　　1995年，卡尔.弗瑞科被派到纽约的一家急诊医院管理一群难以相处的内科医生。你不得不意识到这些困难：医生们好像不是喝人奶长大的，他们不尊重上帝，并且他们不服从命令。

　　在这种情况下，卡尔.弗瑞科先生抱怨：每个医生的做事方式都不同，并且像抵抗新型细菌实验一样强烈的反对革新。卡尔?弗瑞科先生说：“这像马上把20个小企业合并在一起。”

　　更糟糕的是，卡尔.弗瑞科还面临三大困难：他不是内科医生，他完全是个门外汉，一个即获得MBA学位者――对那些医院的老油条来说，所有这些都是难以接受的。

　　现在正是考验你的管理技术的时候。你该怎么办？这就是弗瑞科先生所做的，尽管健康业务他不熟悉，他学习的领导方法是普遍适用的。

　　首先，他估计了他的员工对他的看法。“对于我的意图他们都很迷惑，”他说，“他们认为我不是省油的灯，我只会对他们说不。”

　　事实上，尽管弗瑞科先生并不认为他是锋芒毕露的人，但他确实有改进运作流程的野心。基于这些判断，他聪明地选择了最初不去依靠他的员工。他必须首先赢得他们的信任和信心，然后他才有希望实施他的重大项目。

　　“一些与我处境相同的人所犯的最大的错误是他们总是想尽早实行主要计划，”他说，“他们对人们要求得太多并且想尽快改变现状。”

　　相反，他选择了有争议但是必定会带来回报的方法。例如，他使医生想念联合供应以获取更大的折扣空间并不困难。这些都是大家能够理解的，并且以后的收益为他赢得了额外的益处。

　　紧接着，他马上推行他的关于财务管理的建议，他认为这种储蓄方式必定成功并且毫无异议。但是，当需要以前的经济记录，医生们犹豫了，他们认识到这是节省成本所做的努力，并且他们并不愿与别人共享信息。“我和医生们发生里激烈的争吵，争吵的内容可能会被其他商人嘲笑。”弗瑞科先生说。(职场报)