全球制药业正面临生产力危机，但通过重组研究机构、小型化团队以及加强外部合作，行业正在寻求突破。

1996年，汽巴-嘉基（Ciba-Geigy）与山德士（Sandoz）合并成立诺华公司（Novartis），首席执行官丹尼尔·瓦塞拉（Daniel Vasella）将公司研究部门重组为诺华生物医学研究所（NIBR），总部迁至美国马萨诸塞州剑桥。如今，NIBR在5个国家拥有2800名科学家，专注于心脏病、糖尿病、神经科学和癌症等9大治疗领域。瓦塞拉的投资成效显著：过去4年中，诺华获得美国FDA批准的新药数量远超其他公司。

2000年，葛兰素威康（Glaxo Wellcome）与史克美占（SmithKline Beecham）合并，葛兰素史克（GSK）成为全球第二大制药企业。GSK围绕治疗产品线重组，设立了8个药物开发卓越中心（CEDD）。每个CEDD独立运作，竞争总计52亿美元的集团研发预算，聘用250至400名科学家，负责研究方向、疾病机制探索及潜在药物筛选。GSK的核心原则是保持CEDD小型化，同时最大化利用集团整体科学基础设施。

虚拟延伸的合作模式：大型制药公司积极从生物科技企业获取产品许可，通过特许、合作营销和推广协议扩大产品组合。辉瑞（Pfizer）的合作伙伴包括Abgenix、Medarex、MorphoSys和Cambridge Antibody Technology；GSK与专注肿瘤学的美国生物科技公司Exelixis合作备受关注；诺华则与49家大型生物科技企业及112家学术机构建立合作，包括德国MorphoSys（治疗性抗体）、英国Vernalis（癌症研究）和加拿大Xenon Pharmaceuticals（肥胖症治疗）。